|
Voor het uitvoeren van haar activiteiten maakt SYNCHRO gebruik van referentiekaders, instrumenten en
methoden die in de praktijk hun waarde hebben bewezen. Uiteraard worden ze gedoseerd en afgestemd op de
situatie toegepast. Enkele mogelijkheden in alfabetische volgorde.
|
|
|
|
|
|
|
|
Aspecten van de persoonlijkheid
Mensen bezitten een aantal duurzame, stabiele
eigenschappen, die onder andere bepaald worden door
biologische, erfelijke of genetische factoren. Deze
eigenschappen verkrijgen we uit ons vitaal of energetisch
systeem. De compositie aan menselijke levensenergie
(elementen van vorm, kracht, beweging en richting) geeft
ieder individu een reeks unieke kwaliteiten als het gaat
om het omgaan met zichzelf en zijn omgeving. Dit vormt
het reservoir van talent, dat te onderscheiden is in een
aard en een aanleg.
Talent kan gebruikt worden, maar alleen wanneer daartoe
het karakter wordt ingezet. Het talent doet ervaringen
op en door deze met ons ik, gebruik makend van het
bewustzijn van het karakter, ‘tegen het licht te houden’
leren we van onze ervaringen. In deze zin is het karakter
dynamisch en veranderbaar. Het maakt ontwikkeling
mogelijk en kan latent talent actualiseren. De uitkomst
van die onderzochte ervaringen zijn de (veranderlijke)
vermogens (kennis, houding en vaardigheden) die de
betrokkene tot bepaalde doelen kan inzetten. We worden
daarbij gestuurd door onze motieven, de zingevende en
morele (gewetensvolle) beweegredenen die ten grondslag
liggen aan elke handeling.
Bij het tot stand brengen van een vruchtbare
samenwerking tussen talent en karakter spelen de
gerichtheden een grote rol. Zij fungeren als onze
mogelijkheid om uit onze ervaringen op intelligente wijze
het individuele en tijdelijke ware, schone en goede te
zoeken. Er zijn drie gerichtheden of intelligenties: de
intellectuele (IQ), de emotionele (EQ) en de creatieve
(CQ).
Bron: "Doe waar je goed in bent", Leo van der Burg.
|
|
|
|
|
Communiceren met "4 monden en 4 oren"
In elke communicatie tussen mensen spelen vier aspecten
een rol:
1. Zakelijke aspect, de inhoud van de boodschap, de
“feiten”.
2. Expressieve aspect, informatie over de zender van de
boodschap.
3. Relationele aspect, informatie over hoe de zender
tegenover de ontvanger staat, wat hij van hem vindt.
4. Appellerende aspect, de invloed die de zender wil
uitoefenen op de ontvanger.
Deze aspecten zijn in communicatie tussen mensen altijd
aanwezig!
Veel communicatieproblemen ontstaan doordat mensen
zich niet bewust zijn van de invloed van deze aspecten.
Eenzelfde boodschap kan in andere omstandigheden, met
een andere intonatie, totaal anders uitgelegd worden! Of
de zender geeft een totaal andere uitleg dan de ontvanger,
al of niet bewust.
Bron: Schulz von Thun.
|
|
|
|
|
Lean manufacturing
Lean manufaturing concentreert zich op het
reduceren van
verspilling. Middels een procesflowdiagram (
value stream
mapping) wordt in kaart gebracht welke bedrijfsprocessen
waarde toevoegen aan de producten of diensten die een
bedrijf levert, en welke niet. Het doel van lean
manufacturing (LM) is vervolgens, om de ‘waardestroom’ zo
groot mogelijk te maken. Vaak blijkt het dan slim om
materialen, documenten en/of (half)fabrikaten in een zo
gelijkmatig mogelijke stroom door het bedrijf te laten
bewegen (flow manufacturing).
De oorsprong van LM ligt in Japan, waar deze methode het
eerst werd toegepast door Toyota. Later werd LM verder
ontwikkeld en gepromoot door onderzoekers van het
Massachusetts Institute of Technology (MIT) in de VS.
|
|
|
|
Intuïtieve keuzes onderbouwen
Herkent u situaties waarin u keuzes wilt maken en waarbij gangbare oplossingen niet meer lijken
te werken? Situaties die om een andere benadering vragen? Waarbij naast een lineair-causale
benadering een meer dynamisch-organische benaderingswijze als aanvulling daarop nodig is?
U voelt wel intuïtief aan waar het naar toe moet maar u wilt dit graag eerst onderbouwen
alvorens u tot actie over gaat.
SYNCHRO B.V. kan u helpen bij het maken van die keuzes. Daarvoor gebruikt ze methodiek van
morfologisch denken. Deze geeft duidelijk inzicht in uw keuzeprobleem, toekomstvisie en
oplossingsmogelijkheden.
Het resultaat is het op creatief-methodische wijze verkrijgen van oplossingsmogelijkheden
waarbij gestreefd wordt om niets wat belangrijk is over te slaan.
Voor meer info over achtergronden en aanpak klik hier.
|
|
|
|
|
Oplossingsgericht werken
Volgens De Jong en Berg (1998) bestaat er een
fundamenteel verschil tussen het denken en handelen
gericht op het uitwerken van oplossingen, en het denken en
handelen gericht op het oplossen van problemen. Dit
oplossen van problemen wordt vaak omschreven als het
‘wetenschappelijk’ of ‘medisch’ model. In tegenstelling
hiermee wordt in Oplossingsgericht werken bij het uitwerken
van de oplossingen vertrokken van de beschrijving die de
betrokkene geeft van de veranderingen die hij in zijn
werk/leven wil bereiken. Er wordt een nauwkeurige situatie
geschetst als ware de problemen opgelost. Bij
Oplossingsgericht werken ligt de nadruk op het
vinden van
oplossingsrichtingen vanuit een aantal invalshoeken.
Het is een toekomst georiënteerde methode die
perspectief biedt en energie oproept.
|
|
|
|
|
Organisatieconstellatie
Dit 3D-model benadert de organisatie driedimensionaal: het
identiteitsproces (boven <>onder), het
primaire
proces(voor <> achter) en het
sociale proces(links <>
rechts). De meest relevante omgevingsfactoren worden
genoemd. Het model geeft op krachtige wijze inzicht in
systeemdynamieken die in organisaties spelen als er in de
omgeving veranderingen optreden die de organisatie raken.
Met name geschikt om de gehele organisatie of delen
daarvan tegen het licht te houden bij interne en/of externe
veranderingen.
|
|
|
|
|
Sociale Innovatie
Doel van Sociale Innovatie is dat betrokkenen in een
situatie vanuit gemeenschappelijke inspanning
vernieuwingen tot stand brengen die aansluiten op
hetgeen zij herkennen als verbetering voor klanten. Of
zoals een directeur het eens uitdrukte:
"... zodanig op je
werkplek functioneren met in je achterhoofd de gedachte
aan de klant dat die dit als beter ervaart." Om deze, zeg
maar, toekomstgerichte wil te herkennen moet eerst een
uiteenzetting met de huidige werksituatie en haar
omgeving plaats vinden:
-
bekend zijn met de feiten
-
processen kunnen beschrijven
-
de werkzame krachtenvelden herkennen
-
de achterliggende motieven doorgronden.
Langs deze weg kan een echte verbinding met de situatie
bereikt worden waarin de wil van de betrokkenen wordt
aangesproken om die dingen te doen die moeten
plaatsvinden. Door Oplossingsgericht werken kunnen
veranderingen in werking worden gezet die leiden naar een
gewenst resultaat.
|
|
|
|
|
Systematic Approach
SYNCHRO B.V. begeleidt processen die, startend met de
taak die moet worden uitgevoerd, leiden tot het concreet
realiseren van initiatieven. Hiervoor gebruikt ze een
systematische aanpak (Systematic Approach). Deze aanpak
volgt een natuurlijke weg. Moeiteloos kunnen andere
systemen en modellen hierbij worden ingezet. Het is geen
stappenplan. Daarom is niet de procedure maatgevend
maar het proces dat de deelnemers doorlopen op weg naar
resultaat.
|
|
|
|
|
Systemische Structuuropstellingen
Een organisatieopstelling is een instrument om de
systeemdynamieken van organisaties zichtbaar te maken.
Naar aanleiding van een thema, vraag of dilemma in een
organisatie, stelt de betrokkene in de ruimte
representanten op voor personen, afdelingen en/of
elementen van de organisatie. De representanten
rapporteren over hun ervaringen als er in hun onderlinge
posities iets verandert. Er ontstaat daardoor inzicht in de
dynamieken waarom de organisatie en de betrokkene juist
wel goed kunnen functioneren en waarom het functioneren
juist wordt belemmerd.
Deze methode werkt o.a. goed om gebeurtenissen uit het
verleden (ontslagen, conflicten, intimidatie e.d.) die nog
steeds van invloed zijn op het functioneren, maar niet meer
in het bewustzijn zitten, te verwerken.
|
|
|
|
|
Team Management Systems
Dit is een prachtig instrument om goede inzichten in het
functioneren van teams te krijgen. Er liggen vier centrale
concepten aan ten grondslag:
-
vragen stellen,
-
diversiteit,
-
communiceren,
-
learning review.
Onderscheiden worden negen essentiële
teamactiviteiten:
Adviseren, innoveren, promoten, ontwikkelen, organiseren,
produceren, inspecteren, handhaven en, het overkoepelende,
verbinden.
Deze komen terug in negen te onderscheiden
teamrollen:
Reporter-adviser, creator-innovator, explorer- promotor,
assessor- developer, thruster-organiser, concluder- producer,
controller- inspector, upholder- maintainer en linker.
Vooral ook de combinatie met ruimtelijke opstellingen maakt
het bespreken interactief en beleefbaar.
|
|
|
|
|
Teamtraining
Deelnemers zijn enthousiast, tonen veel inzet en leren van
actieve in- en outdooroefeningen die in trainingen worden
ingezet. Uit evaluaties blijkt dat steeds weer. Het
appelleert aan de spelende mens (Schiller). Deze
activiteiten maken het mogelijk met respect effectief te
reflecteren op het functioneren van mensen en teams
omdat dit direct ervaarbaar en waarneembaar is. De actieve
oefeningen moeten vanuit het ervaren een beeld,
bijvoorbeeld in de vorm van een metafoor, kunnen
oproepen. Dan gaat het leven en kan de
zingeving ervan
worden ontdekt en de transitie naar de eigen werk- en
leefsituatie plaatsvinden. Daarom zijn goede
nabesprekingen zo belangrijk.
|
|
|
|
|
Theory U
Het proces van de U is gebaseerd op het concept van
"presencing". Presencing is een samenvoeging van de
woorden „presence“ en „sensing“. Het is een verhoogde
staat van aandacht die het individuen en groepen mogelijk
maakt om de bron te zien van waaruit het geheel van de
toekomst zich ontvouwt. Op deze momenten kunnen wij
ons verbonden voelen met onze hoogste
toekomstmogelijkheden en met ons lot. De bron van
waaruit onze intentie voortkomt verschuift van het verleden
naar een toekomst die van ons afhankelijk is.
In de kern bestaat de Theory U uit het eenvoudige
onderscheid van vier verschillende stromingen van het
sociale worden, waaruit elk handelen van de individuele
mens of een sociale entiteit kan putten. De
ontwikkelingsstappen in deze methode worden als
referentie gebruikt bij het bewerkstelligen van verandering.
|
|
|
|
|
WaardenSystemen
Het begrip WaardenSystemen is ontstaan naar aanleiding
van onderzoek en bevindingen van Clare W. Graves. De
basisgedachte van de Graves theorie is dat mensen zich
ontwikkelen binnen verschillende waardensystemen als
reactie op de omstandigheden waarmee ze worden
geconfronteerd. Ieder waardensysteem heeft een aantal
specifieke kenmerken die betrekking hebben op
drijfveren
van mensen, teams of organisaties. De mate waarin een
mens, team of organisatie functioneert vanuit de
verschillende waardensystemen wordt bepaald door een
uniek WaardenProfiel. Don Beck en Chris Cowan, leerlingen
van Graves, hebben op basis hiervan een model ontwikkeld
dat bekend is onder de naam Spiral Dynamics.
WaardenManagement is een prima instrument om
persoonlijke drijfveren en de cultuur in een organisatie
zichtbaar te maken.
|
|
|
|
|
|
